ПАРК

Михаил Кларин - executive-коучинг

«Executive-коучинг - Коучинг высших руководителей»

С этой темой на Коуч-Среде ПАРК выступал Михаил Кларин 13 июня 2012г. В зале аншлаг. Среди участников директора по персоналу, преподаватели бизнес-школ, владельцы и руководители организаций. А также практикующие коучи, тренеры, консультанты, психологи. Среди них известные на рынке Александр Гальчин, Люся Карклэ, Лада Королихина, Михаил Пронин, Юлия Чухно, Юрий Шацких.

Внимание! Нажмите на стрелочки в правом нижнем углу для перевода презентации в формат полного экрана.

Основные запросы участников Коуч-Среды:

1. Приводят ли изменения в руководителях к изменениям в команде? Какие и как?
2. Как работать с высшими руководителями в рамках долгосрочных контрактов executive-коучинга?
3. Где грань между коучингом и психотерапией? Где границы с консатингом? С тренингом?
4. Возможен ли коучинг вышестоящего руководителя подчиненным? Категоричный ответ: н-е-т!
5. Какой алгоритм снятия барьеров, сопротивления у руководителей / топ-менеджеров компании в executive-коучинге?
6. Какие сложности в развитии личности руководителей?
7. Как совмещаются роли коуча, тренера и консультанта?
8. Какие критерии результативности в продаже executive-коучинга?
9. Как выбирать коуча для топа с точки зрения директора по персоналу?
10. Как предлагать услугу корпоративного коучинга? Как организовывать процесс executive-коучинга?

Михаил Кларин

Ответы Михаила Кларина, записанные Юлией Чухно в телеграфическом стиле:

Как вы продаете executive-коучинг?

МК: Я не предлагаю услугу executive-коучинга. Меня передают с рук на руки. Для меня бессмысленно предлагать эту услугу HRу. Либо это уже актуально, тогда они выходят на меня сами. Либо надо использовать экспертное продвижение – участие в конференциях, публикации, профессиональное общение.

МК: Давайте определимся с определениями!

- Executives – это первые лица и топ-менеджмент компаний. Основной Заказчик executive-коучинга – директор по персоналу, вице-президент, ответственный за HR.
- Часто executive-коучинг назначают. Это опосредовано организационным контекстом. Редко кто сам приходит. Чаще кто-то приводит клиента или рекомендует. Тут есть параллель с психотерапией.
- Когда запрос не от самого человека, это абсурдная ситуация с позиции лайф-коучинга. Для организации – это норма, исключение – это первые лица, которые могут запросить коучинг сами.
- При продаже executive-коучинга первое время взаимодействие происходит не с самим клиентом. HRы – люди опасливые, хотят сначала поговорить с executive-коучем, просят рекомендации.

По формату executive-коучинга:

- В международных компаниях формат задает компания, в российских – часто ждут, что предложит коуч.
- Критерии выбора организации для executive-коуча – «вменяемость»! Международные компании тут лидируют из-за простроенности бизнес-процессов и коммуникаций.

Типовые ситуации привлечения коуча для топов в executive-коучинге:

1. Для членов совета директоров, если они «говорят на разных языках» (в т.ч. в международных компаниях)
2. Переход на новый уровень для coachee – новая позиция, роль (как варианты – переезд в новую страну, владелец «снова взял ген. директора» )
3. Переход компании к публичности
4. Кризис в компании
5. Слияния / поглощения
6. Развитие/плановое изменение корпоративной культуры
7. Возвращение собственника к управлению
8. Определиться с выбором, стратегия.
9. У топа не складываются отношения с подчиненными руководителями, нет возможности кадровой замены
10. Рад других ситуаций: уход собственника из бизнеса, подготовка к продаже компании, передпчи бизнеса по наследству, поиск нового смысла для себя/смысла жизни и т.д.

Какая типичная формулировка Запроса на executive-коучинг?

МК: Из моей практики типичная формулировка Запроса на executive-коучинг: «Нам нужен коучинг для этого человека».

Какие критерии результативности executive-коучинга?

МК: Важно сориентироваться в контексте. Напр., «Надо чтобы он эффективно вошел в должность» - коуч – «Что вы видите как показатели успеха?»

На каком уровне находится HR в российской компании?

HR-директор редко может сформулировать критерии достижения цели для executive-коучинга. Почему? Потому что они не звучат от собственника. А это почему? Потому что собственник не привык на эту тему думать, ─ до сих пор этого не требовалось. Это типично для этапа перехода от предпринимательства к регулярному управлению. Международные компании в России – более зрелые в этом плане. Критерии работы executive-коуча: внятность и вменяемость.

Слайд «К кому приглашают коучей» - в последние годы тенденция смещения фокуса на топов и средний менеджмент. По опросу Wall Street Journal рост индивидуальных запросов на коучинг за посткризисный(!) год на 15%.
Слайд про соотношение: Transition – Leadership Development – Specific Problem
В ситуации «лечения проблем» ни о каком развитии личности речи не идет – важно, чтобы «не накрылся бизнес».

Кадровый резерв попадает в категорию executive-коучинга как «развитие лидерства».

Что коуч сможет «выдать» после своей работы? Под что коуч «подписывается»?
МК: Из моего опыта работы с ООН.
Запрос: развитие менеджмента.
Контекст: менеджеры определенной категории проходили программу из 12 модулей по теме «развитие менеджмента».
Формат: Телефонные сессии с коучем с задачей коучу оценить продвижение клиента по заданиям каждого модуля обучения. Для коуча предполагалось владение содержанием модулей примерно на уровне степени MBA.
Ожидания: совместить роль оценщика заданий по каждому модулю Программы (аналог МВА) с работой в режиме телефонного коучинга по ситуации на месте работы каждого клиента/coachee (страны Юго-Восточной Азии, Африки, офисы в Женеве, Брюсселе)

Кредит доверия в executive-коучинге Исполнитель может завоевывать демонстрацией понимания темы обсуждения и специфики бизнеса Заказчика. Здесь важно понимание не столько специфики отрасли (достаточно общее понимание бизнеса), сколько организационного контекста.
HR «ловит» ожидания первого лица.

Вопрос границ executive-коучинга возникает в самых неожиданных ситуациях. На первом этапе важно, чтобы коуч ориентировался в ситуации клиента. Например, слияние или поглощение – коуч задает вопросы из понимания того, что происходит с компаниями и командами (Например, при слиянии HP и Compaq было 2 млн. кликов в интранете в первый день слияния). Вопросы знатока организационной ситуации… Еxecutive-коуч может задать их, зная через какие стадии проходит организация на стадии стартапа, перехода к регулярному менеджменту, в ситуации продажи бизнеса и т.п.

КЕЙС «Работа с сопротивлением».
Запрос успешного топа “Публичные выступления”. При этом слышу, что содержание и манера речи не вызывают сомнений. Спрашиваю, в каких ситуациях есть проблемы Ответ: с партнерами и клиентами все ОК, миллионные контракты подписывает, проблемы с командой – совещания по понедельникам. Сопротивление человека самому себе, граница коучинга и психотерапии, т.к. видение клиентом цели и области работы расходится с тем, что наблюдает коуч.

Гипотеза: вопрос статуса внутри, из какой роли он эти совещания проводит. На 3-й встрече сказал о том, что есть бизнес-партнер, с которым чередуют проведение совещаний. Цель-задачу выстраивали от сессии к сессии, происходило смещение целей. Актуально – подготовиться к проведению встречи по понедельникам. Каждый раз ставим вопрос: “что такое эффективно провести сегодняшнее совещание?”

Наблюдение коуча за клиентом на совещании - от него “энергия не шла”. Как действует его речь на меня – ОС по живому моменту + работа по содержанию встречи, что важно, проверка через понимание организационной реальности.

Выявились непростроенные отношения с партнером-со-руководителем, нехватка внешней опоры (пограничная зона с терапией – недостаток отцовской фигуры?) – проработка в контексте ситуации совещания.

Пронин: выделяю статусное (продавать чужому - готов продемонстрировать в любой ситуации) и формирующееся состояние (продавать своим – другие отношения).

Кларин: хороший момент. Я вопросами «вытащил» из Клиента яркий опыт успешного кризисного менеджмента, управления командой в ситуации; таким образом, дефицит не в сфере навыка/опыта, работали над достраиванием у себя контролирующей позиции в совещаниях.

За время интенсивной работы – летний период, 12 сессий – Клиент вышел с ощущением, что получается готовить и проводить митинги. Начал готовиться к рабочим встречам с акцентом на правое и левое полушарие (логика + свое состояние).

Как в executive-коучинге работать с сопротивлением Клиента, которое невозможно прояснить?

КЕЙС: Собственник назначает топа, отвечавшего за продажи, ген. директором. Предыдущий ушел, не справился. Этот топ 6 лет в компании, эксперт по рынку, сотрудники и клиенты любят и уважают его. HR нанимает коуча для него, задачи HRу непонятны, собственник запрос не сформулировал.

Знакомство с клиентом. Он может сформулировать запрос… Наконец, обозначает цель – как провести первую встречу с командой, чтобы его приняли. Коуч: «Как вы поймете, что вы полностью получили полномочия от собственника?» (замечу, что здесь проявляется опыт оргконсультанта: известно, что происходит в организации при отходе собственника-основателя от оперативного управления). Клиент: «Был разговор с собственником на даче...» Предлагаю работу с прояснением ожиданий собственника. Клиент не согласился на работу.

Моя позиция перед Заказчиком… Кто здесь Заказчик? Топ-менеджер? Нет. HR-директор, которая инициирует запрос, чувствуя, что есть заметный риск для топ-менеджера, принимающего новое назначение, - риск, который и ей также придёться «расхлёбывать»… И здесь я открыто говорю ей как заказчику, что считаю продуктивным начать работу с прояснения ожиданий Собственника от ГД.
Коуч – союзник HRа в компании, задача коуча, в том числе, поддерживать его статус.

Структурированный подход.
При опросе executive-коучей в Америке выяснили как они работают с точки зрения методологии. Исследования показали рост числа тех, кто работает по фиксированным
опубликованным процессам и стандартам.

В любой опубликованный процесс обязательно входит ассессмент. Но есть компании, включая международные корпорации, где ассессмент не используется.

Пример. График высоко структурированного подхода – это процесс на 10-12 месяцев.
Коуч, прежде чем приступить к работе, должен изучить диск, книгу, которую нужно изучить. Отчетность в интранете для понимания спонсора на какой стадии находятся в процессе executive-коучинга клиент и коуч.

Во всех случаях я использую кодекс ICF и опираюсь на компетенции коуча ICF.
Ключевые стороны, участвующие в коучинге по ICF. Разведение ролей клиента и спонсора в executive-коучинге основано на опыте. (слайд)

Компетенции коуча по модели ICF (слайд).
Модель заключения коучингового соглашения, статус HRа – обычно встреча с вице-президентом, отвечающим за HR, затем встреча с клиентом, чтобы проговорить то, что уже обсуждалось executive-коучем с Заказчиками.

В российских условиях первая встреча обычно превращается в две. Снятие первичного запроса проходит бесплатно. Запрос от организации и от клиента уточняется и дальше идет прояснение логистики executive-коучинга.

Какие признаки неадекватности Заказчика/клиента?
МК: Если Заказчик и/или клиент не готовы к тому, чтобы работать в executive-коучинге по своему задекларированному запросу.

Приводят ли изменения в руководителе к изменениям в команде?
МК: Я никогда не выпускал изменения из виду, специально уделяю этому внимание в коучинг-сессиях; и в работе топ-менеджеров, первых лиц они не должны идти на самотек, ─ руководитель работает со своей командой.

КЕЙС: запрос на баланс между жизнью и работой – одна из лидерских компетенций. Как это скажется на команде?

Два разных случая – в первом отказались от ряда вредных привычек, за 2 месяца изменили организационный уклад, во втором – работали с делегированием. Клиент выдвинул изумительный критерий: “Время на Йогу + сон должно быть не менее 8 часов”. Теперь он внимательно смотрит, что и кому делегировать.

Насколько нужно изменять ключевых людей в команде?

МК: Это решает клиент – что и как менять, как этого добиваться.

Есть ли опыт работы в executive-коучинге с топами государственных корпораций? Какие особенности?

МК: Есть. Одна из серьезнейших особенностей-«засад» - доступ к ключевому оценщику, т.е. первому лицу госкорпорации. Он часто принципиально недоступен. У HRа высокий статус, но отсутствует возможность организовать «очную ставку», получить ясный запрос и критерии достижения результата. Приходится реконструировать, достраивать, чего ждет отсутствующий заказчик, «как если бы ОН (ЛДПР) был здесь». Я как коуч обязательно обращаю внимание, что работа в этом случае идет на основе наших предположений. (ЛДПР – Лицо Действительно Принимающее Решение).

КЕЙС про границы: Клиентка, уехавшая учиться во Францию, пишет «срочно звони мне», Звоню: «Я весь день плачу, я поняла, что я ничтожество. Тут приехали новые люди, они ТАКИЕ! Я хочу быть такими, как они». Сделала рефрейминг. Где грань с психотерапией?

МК: Работа с хроническим состоянием, например, с депрессией – это не коучинговый, а терапевтический вариант. Если речь о ситуативных состояниях – коуч может помочь. Разворот на задачи – коучинговый, на состояние – терапевтический. Промежуточное действие может быть направлено на работу с состоянием.

Пример границы. Кейс с топ-менеджером, у которой было «слишком эмоциональное» взаимодействие со своей командой. В одном из эпизодов я предложил ей расстановку. В которой появилась особая фигура. Я спросил: «знаете, кто это?». Она сказала: «Да…», и голос её изменился. Я сказал ей: смотрите, - вот поле вашего взаиомдействия с командой, бизнес-поле, а вот ─ ваши отношения с Ней, это из вашей жизни. Но это из другого поля…

И я провёл процедуру разделения личного и бизнес-контекстов, как это делается в системно-феноменологическом подходе, в расстановочной работе. И я прокомментировал, что работать с личным контекстом Клиентка может проделать с психологом-консультантом или психотерапевтом, но мы с ней работаем в поле бизнес-контекста.

В этом примере я как коуч подошёл к границе, разделяющей коучинг и психотерапию, и явно обозначил её для Клиентки, чтобы представить ей возможность сделать информированный выбор, работать ли впоследствии с этим контекстом. При этом наша с ней работа была очищена от дополнительного контекста и сфокусировалась в бизнес-поле. Я убежден, что разделение контекстов является «терапевтичным», при этом работа ведётся в коучинговой рамке с коучинговыми задачи. Расстановочная работа была вспомогательной для разделения терапевтического и коучингового контекста.

Пример другой границы – с консалтингом. У клиента речь по какой-то теме в коучинге становится невнятной, ему трудно что-то описать словами; мне становится понятно, что он сталкивается с новой управленческой реальностью, которой не владеет. Это может быть слепое пятно и зона профессионального развития. В моём примере, выслушав клиента, я спросил, «похоже на то, что вы столкнулись с ситуацией проектной работой на стыке департаментов, это так?» Клиент живо откликнулся «Да!..». В дополнение к сессии я дал ему краткий список литературы по преоктому менеджменту.

Граница с Тренингом. Кейс с Гендиректором. Я предложил провести видеосъемку тренировки публичного выступления клиента, чтобы он увидел себя в коммуникации. Использовал видеообратную связь с коучинговыми вопросами, отражением своего собственного впечатления, с переходом Клиента в роли Наблюдателя, Бизнес-партнёра и т.д. Отработка ситуации была похожа на тренинг, но общая рамка оставалась коучинговой.

Границы между коучингом, консалтингом, тренингом и терапией проницаемы.
И наша задача: видеть их, осознавать, в какой рамке мы сейчас работаем, и главное, - ради какой задачи. Задача должна быть коучинговой.

МК: С остальными кейсами приходите ко мне на супервизионную мастерскую!

Коуч-Среда ПАРК

Просьба от Михаила Кларина и организатора написать отзыв, комментарий и задать вопросы в форме обратной связи внизу страницы. Заранее спасибо.

Записала Юлия Чухно, отредактировал Андрей Королихин